Seis alunos presos no elevador do prédio II unidade-Comércio-Salvador/Ba da UNIJORGE, por aproximadamente 3 horas no dia 17/09/2010!!!

O chefe comunica, o líder explica

Evaldo Costa

Evaldo Costa
Bacharel em Direito e em Ciências Contábeis, Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e Coach credenciado pelo ICI com especialização em varejo no exterior. Atualmente, exerce a função de diretor-presidente do Instituto das Concessionárias do Brasil onde presta consultoria a empresas do varejo, profere palestras em temas como vendas, motivação e atendimento ao cliente e atua como facilitador em treinamentos. Atua também como professor de cursos de MBA para diversas entidades. Como escritor, possui diversos artigos publicados em jornais e revistas. O livro "Como Garantir Três Vendas extras Por Dia?" é sua produção intelectual mais recente.

Evaldo Costa
Bacharel em Direito e em Ciências Contábeis, Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e Coach credenciado pelo ICI com especialização em varejo no exterior. Atualmente, exerce a função de diretor-presidente do Instituto das Concessionárias do Brasil onde presta consultoria a empresas do varejo, profere palestras em temas como vendas, motivação e atendimento ao cliente e atua como facilitador em treinamentos. Atua também como professor de cursos de MBA para diversas entidades. Como escritor, possui diversos artigos publicados em jornais e revistas. O livro "Como Garantir Três Vendas extras Por Dia?" é sua produção intelectual mais recente.+ textos de Evaldo Costa

Você dirige alguma equipe? Considera-se um bom gestor, mas deseja tornar-se um líder eficaz? Pois, saiba que muita gente que ocupa cargo de direção acaba acomodando-se e se achando o rei da "cocada preta". Daí, o tempo passa e quando acorda para a realidade já é tarde demais e o recomeço é quase sempre cruel.

Você, por exemplo, já trabalhou ou atua em alguma empresa em que o seu superior, quando tem que comunicar mudanças, começa a reunião mais ou menos assim: "Bom dia. Hoje temos um importante comunicado a fazer: a nossa diretoria resolveu que devemos a partir de agora..."? Ou, então, assim: "Bom dia. O nosso gerente geral achou por bem mudar a nossa política comercial a partir de hoje"?

Para esse tipo de gente, a responsabilidade pelas mudanças nunca é sua e sim dos superiores. É um chefe do tipo bom camarada, amigão, boa praça. Procura estar sempre ao lado de seus subordinados em festas, almoços, jantares, confraternização etc. Nunca contraria as vontades coletivas dos subordinados e recorre às "amizades", para saber como anda o seu prestígio.

Normalmente, é bem articulado e hábil comunicador. Ele sabe usar a energia e o entusiasmo para convencer a sua audiência. Fala tudo que acontece e que a equipe quer ouvir, mas quase ninguém dá a mínima para o que ele diz e quase nada acontece. Ele não costuma cuidar bem dos processos, daí a área que dirige ser desorganizada, visto que todos tentam resolver tudo, quase ninguém se entende e os conflitos são comuns. Além do mais, ele vive "apagando incêndio" e quando cobrado pelos superiores tem sempre uma boa justificativa, na ponta da língua, para explicar suas ineficiências.

Esse tipo de gestor está sempre pronto para comunicar as mudanças, mas nunca está disposta a explicá-las. Além disso, o insucesso é culpa dos outros e as boas ideias sempre são suas. Como nem sempre está atento para aprender com as mudanças, dificilmente tornar-se-á um líder. O mais provável é que continue agindo como o chefe de sempre. Afinal de contas, nos ensina Croft M. Pentz: "A pessoa torna-se sábio, observando cuidadosamente o que acontece quando ele não é".

Para evitar a arapuca dos que se acham acima do bem e do mal e se tornar um líder vencedor e admirado, o gestor deverá agir com sabedoria, recorrendo aos seguintes princípios:
1. Explique detalhadamente o que pretende, mas não diga como a tarefa deverá ser realizada - As pessoas inteligentes não acreditam em mensagem que são comunicadas. Elas desejam entender a razão das mudanças.
2. Use o conhecimento e não a hierarquia - Pessoas inteligentes não se impressionam com títulos.
3. Diga o que fazer, mas não como quer que seja feito - Pessoas inteligentes gostam de ser desafiadas, encontrar os seus próprios caminhos e se sentirem úteis.
4. Identifique talentos abandonando velhos paradigmas - Não se impressione com os candidatos de boa formação. Nem sempre as pessoas com mais capacidade de agregar valor são aquelas melhor educadas ou com mais títulos.

O fato é que os chefes comunicam já os líderes explicam. Pense nisso e ótima semana!

fonte: http://www.rh.com.br

Plano De Cargos E Salários - Normas e Procedimentos

Modelo

I - Política de Administração de Cargos e Salários

 A administração de cargos e salários será feita considerando:

• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

1. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:

• Fim do período de experiência
  
• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
  
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
  
• Transferência para outro cargo
  
• Reclassificação do cargo
  

3.1. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

3.2. Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.

3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

3.4. Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.

3.5. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários

4. Avaliação para promoção

• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da Função
• Desenvolvimento Técnico-Profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

5. Procedimentos para solicitação de uma promoção

5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção

6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência

7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria

8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções

10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos

III - Conceitos e Terminologia

• Descrição de Cargo
• Avaliação de Cargos
• Classe
• Estrutura Salarial
• Faixa Salarial
• Amplitude da Faixa Salarial
• Pesquisa Salarial
• Salário Fixo
• Comissão
• Remuneração Variável
• Bônus
• Prêmio
• Remuneração Base
• Remuneração Total em Dinheiro
• Enquadramento Salarial
• Política de Remuneração
• Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
• Promoção Vertical
• Carreira Funcional
• Carreira Específica
   
  fonte: http://www.rhportal.com.br

Um salto alto no poder

Tânia Cosentino, presidente da Schneider Electric no Brasil: “As mulheres precisam deixar clara sua ambição e trilhar a própria carreira”

 Entrevista

Primeira brasileira a assumir a presidência da Schineider Eletric, a engenheira paulista Tânia Cosentino conta como foi sua escalada até o topo e os maiores desafios na gestão da filial brasileira 

Por Daniela Diniz


Entre as 100 maiores empresas listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado por EXAME, não há nenhuma mulher na presidência. Entre as 150 companhias que compõem o Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, esse número sobe, mas pouco — apenas 4% delas exibem saltos altos no poder. Num país em que a maioria das mulheres se distancia do topo, a paulista Tânia Cosentino, de 44 anos, tem história para contar. Formada em engenharia elétrica após passar por um curso de eletrotécnica, Tânia se acostumou a ser minoria nos seus ambientes. “Dos 30 alunos no curso técnico, apenas cinco eram meninas”, conta. Após 27 anos atuando na área elétrica, Tânia chegou ao primeiro lugar, em fevereiro de 2009, ao assumir a presidência da francesa Schneider Electric, especialista global na gestão de energia e automação, com 2 000 funcionários no Brasil. Não foi somente a primeira a mulher a conquistar o cargo de número 1 na empresa, mas também a primeira brasileira no cargo. Instalada no país há 62 anos, a empresa acumulava apenas franceses no seu quadro de presidentes. Uma realidade que, segundo Tânia, está mudando. “Até 2008, tínhamos três presidentes mulheres nas operações da Malásia, Costa do Marfim e Taiwan”, diz ela. “Hoje, temos mais três: no Brasil, nos Estados Unidos e uma espanhola na operação alemã.” Nesta entrevista exclusiva concedida a VOCÊ RH, Tânia fala sobre a importância da diversidade no mundo corporativo, das dificuldades encontradas pelas mulheres no caminho ao topo e do desafio de desenvolver pessoas para o atual mundo dos negócios.

Você assumiu a presidência em fevereiro. Como foi o processo para chegar ao topo? Há aproximadamente três anos, eu decidi deixar clara a minha ambição. Sabia que era uma high potential, mas era preciso mostrar que eu gostaria de subir. Falei para o presidente que eu gostaria de ser preparada para um dia ser presidente. Perguntei o que deveria fazer para isso. A partir daí identificamos minhas lacunas para poder trabalhar. Percebemos que me faltava vivência internacional e, por isso, abracei a oportunidade de trabalhar no escritório central da empresa, em Paris, atuando como diretora de desenvolvimento de negócios. Esse movimento me permitiu conhecer melhor o funcionamento da empresa bem como desenvolver uma rede de relacionamentos que iriam ajudar em minhas futuras posições.

Deixar clara sua ambição foi decisivo no processo de subida ao topo? Se eu não falasse, era possível que não fosse considerada para o cargo, apesar de ser reconhecida como uma high potential. As mulheres, em geral, têm mais dificuldade de sinalizar sua carreira do que os homens. Discutimos bastante isso num workshop que realizamos para falar da carreira das mulheres na empresa. Elas precisam gerenciar suas carreiras e não deixar que os outros decidam por elas.

São ainda raras as mulheres que chegam à presidência no Brasil. Além da dificuldade de se expor, quais outros obstáculos elas encontram? Você encontrou? A dificuldade maior das mulheres é a de construir uma rede de relacionamento, porque o mundo corporativo é muito masculino, o que força também a masculinização das executivas. Eu não posso dizer que encontrei obstáculos na carreira por ser mulher. Acabei conquistando áreas importantes numa empresa que valoriza a diversidade. Isso é importante também. Estar num ambiente que presta atenção nisso. Do contrário, você pode se prejudicar. O CEO da Shneider briga para ter mais mulheres na liderança. É uma maneira de termos presença global.

Quanto é a presença feminina na Schneider no Brasil? E quanto elas representam na liderança hoje?
Temos 60% de homens e 40% de mulheres. Elas representam 20% nos cargos de liderança na Schneider Brasil hoje. Até 2008, tínhamos três presidentes mulheres — nas operações da Malásia, da Costa do Marfim e de Taiwan. Hoje, temos mais três: Brasil, Estados Unidos e uma espanhola na operação alemã.

E a questão do equilíbrio vida pessoal x profissional. Na sua opinião, isso afasta as mulheres do poder? Todos executivo enfrenta o dilema de encontrar esse equilíbrio. É muito mais difícil para as mulheres com dupla jornada, principalmente para as que têm filhos. Para não gerar frustrações futuras, o executivo — homem ou mulher — precisa gostar muito do seu trabalho e, sobretudo, planejar sua rotina para não deixar de lado coisas importantes. Às vezes, é necessário priorizar o trabalho. Precisamos levar em consideração que um bom balanço não é necessariamente o tempo dedicado a diferentes atividades, e sim a qualidade. Eu trabalho mais de 12 horas por dia, às vezes também durante fins de semana ou férias. Meu marido e minha família sempre me apoiaram. A decisão de mudar para a França em 2008 contou com o apoio de todos eles, pois fui para ficar sozinha por um ano.

Você abriu mão de alguma coisa para subir? Para subir, você sempre vai ter de abrir mão de alguma coisa. Eu não acho que perdi coisas, mas abri mão. Gosto muito do que faço. Sou casada, não tenho filhos, mas por uma opção do casal. Ficar um ano sozinha na França não foi fácil. Felizmente meu marido decidiu me acompanhar. Em setembro de 2008, ele se mudou para Paris para ficar comigo.

Como uma líder mulher, você pretende desenvolver ações focadas na carreira da mulher na Schneider Electric Brasil? Tentamos atrair mais mulheres, principalmente nas áreas técnicas e comercial. Como especialistas na gestão de energia, precisamos de um grande corpo técnico. No Brasil, o número de engenheiras ainda é muito reduzido se compararmos com o número de homens. Nosso objetivo é fomentar o desenvolvimento de nossos talentos, independentemente de ser homem ou mulher. Temos uma ampla grade de treinamentos técnicos, comportamentais e gerenciais na empresa. Portanto, tenho como missão atrair mais mulheres e continuar investindo em treinamentos e desenvolvimento para nossos profissionais.

Depois de um ano na França, você já era a escolhida para substituir o presidente no Brasil? Não. Eu era uma das candidatas. A Schneider já havia começado um processo de nomear presidentes oriundos dos países onde estão suas subsidiárias. Fiquei sabendo no final do ano passado.

Ao assumir em meio à crise, qual foi sua primeira ação? A Schneider Electric Brasil dobrou seu faturamento nos últimos quatro anos e, consequentemente, aumentou seu quadro de funcionários. A crise impactou nosso negócio no início do ano e tivemos de desligar pessoas, cerca de 3% do quadro. A recuperação começou no terceiro trimestre e já começamos a contratar novamente. Precisamos também definir prioridades, como complementar o portfólio por meio de aquisições e investir no capital humano.

E qual é seu maior desafio como presidente? Redirecionar nossas forças para atender a novos segmentos de uma forma competente. Durante muito tempo, o foco da Schneider era vender o produto. Agora, nós vendemos solução. Temos, por exemplo, uma oferta específica para a população de baixa renda, que não acessa a eletricidade de forma segura. Eu preciso, portanto, de profissionais capazes de entender necessidades como essas e desenvolver soluções. O problema é que não existem pessoas qualificadas para suprir essas demandas. O mundo cresceu numa velocidade que o país não foi capaz de acompanhar. Temos dificuldade de encontrar pessoas em qualquer nível, e isso se intensificou com o forte crescimento do país. O desafio é trazer novas competências.

De que forma vocês têm feito isso? Investindo internamente por meio de programa de estágio e treinamentos para desenvolver áreas de competências. É preciso desenvolver esse pessoal dentro da nova tendência de mercado: conectividade, produtividade e redução de custos. Os gerentes comerciais estão recebendo coaching para saber como liderar uma equipe de vendas de alta performance; outros estão recebendo treinamentos específicos na área de relacionamento com clientes, como gerenciar projetos.

Essa tem sido uma das grandes demandas da área de recursos humanos. Como você trabalha com a área de RH? Sempre gostei muito de trabalhar com pessoas e sempre suportei o RH como par. Quando assumi, fiquei responsável pela área de RH interinamente por seis meses e aprendi muito de seus principais desafios: comunicação, atração de talentos, treinamentos, desenvolvimento profissional. Defini junto ao RH o Programa de Carreira e definimos também juntos o Programa de Treinamentos e Comunicação. O trabalho da equipe de recursos humanos é bastante pesado (são ao todo 40 pessoas) para cuidar de 2 000 funcionários, que estão espalhados em várias unidades industriais, operacionais e escritórios. Aqui na Schneider Electric, cada diretoria deve compartilhar suas decisões com o RH.

Como você enxerga o RH hoje? O que essa área precisa fazer para crescer? Toda ação tem um retorno de investimento. Às vezes, a área de recursos humanos faz inúmeras ações ao mesmo tempo sem medir esse retorno. Não consegue saber, portanto, qual ação demandou mais reação e impacto na empresa. O RH tem de saber estabelecer prioridades. Eles querem fazer muitas coisas ao mesmo tempo, e isso é impossível. É ótimo ter boa vontade, mas é preciso ser pragmático e ser sempre parceiro do negócio.

fonte:  http://revistavocerh.abril.com.br

Algumas Dicas Sobre O Que Você Deve Saber Para Poder Entrevistar Candidatos

Postado em 15 de abril de 2010 · por Profª. Rita Alonso (Entrevista por Competência) ·   

Sobre a vaga:

1. Por qual razão está havendo uma vaga na organização que irá contratar?

2. Você tem um bom conhecimento da vaga?

3. Quais são as competências e os requisitos de acesso inerentes à vaga?

Sobre o indivíduo:

4. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?

5. Qual o desempenho do indivíduo no passado em relação aos pré-requisitos da vaga?

6. Como você visualiza o candidato junto às pessoas que trabalham na organização?

7. Você visualiza as competências necessárias à empresa na pessoa que quer contratar?

8. Quais as reais oportunidades de crescimento que o candidato poderá vir a ter se contratado na empresa?

Sobre a organização:

9. Quais são as projeções da organização para os cinco anos?

10. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?

11. Quais são as maiores forças e fraquezas da organização?

12. Você consegue identificar a posição competitiva da empresa no mercado?

13. Como você define a filosofia, a missão, a visão da organização?

14. Qual a situação financeira da empresa? Quais os seus ativos e os seus passivos.

15. Qual o negócio da empresa?

16. A empresa tem estratégia e competências organizacionais definidas?

17. Quais as principais expectativas da empresa em relação aos funcionários?

18. Quais os principais valores, princípios e ideais da empresa?

19. Quais as vantagens em trabalhar na empresa?

20. Como você visualiza o futuro da organização?

fonte:  http://www.ritaalonso.com.br

O Que Dizem Os Especialistas Sobre Questões Inusitadas Feitas Em Entrevistas De Emprego

Postado em 19 de fevereiro de 2010 ·por Profª. Rita Alonso - Entrevista de Emprego  

 

Quantas vezes você já se pegou, antes de uma entrevista de emprego, escolhendo as palavras certas para responder perguntas clássicas dos recrutadores, como: por que você acha que é a pessoa certa para essa vaga? Ou: onde espera estar daqui a cinco anos? Questões óbvias estimulam respostas prontas, afirmam especialistas em recursos humanos. Para quebrar essa previsibilidade, profissionais da área têm apostado em perguntas incomuns e inesperadas, capazes de desconcertar até o mais preparado dos candidatos.
Para mostrar a variedade de assuntos que podem surgir durante uma entrevista, o MonsterBrasil.com, site de recrutamento e seleção on-line, publicou uma lista com cem questões que podem surgir quando entrevistador e entrevistado estão frente a frente. A partir dela, o Boa Chance selecionou as mais inusitadas e convidou consultores de RH para dar as respostas… ou melhor, para explicar o que está em jogo por trás de cada pergunta. Confira os que os especialistas dizem na reportagem de Paula Dias e Ione Luques, publicada neste domingo pelo Globo.
Como reagir, por exemplo, quando o entrevistador manda, na lata: qual é o seu maior medo? Ou então quando ele pede para você citar cinco funções para um lápis, acrescentando que a de escrever não vale? Rodolfo Ohl, diretor do site, diz que não importa o quanto estranha ou engraçada seja a pergunta: o candidato deve ser sempre sincero e transparente:
- O principal objetivo desse tipo de questão é avaliar não só a competência, mas também o perfil comportamental do entrevistado.
Na roda viva dos processos seletivos, uma coisa é certa: entrevistadores não medem esforços – e técnicas especiais de recrutamento – para descobrir se determinado profissional é ou não a aposta certa para uma vaga. Vale pedir para voltar ao passado, soltar a criatividade e até imaginar situações hipotéticas.
Na pergunta “Qual é a sua memória de infância preferida?”, por exemplo, a tentativa é observar como anda o controle emocional do candidato. Tudo é válido, menos chorar.
Confira as perguntas mais inusitadas feitas em entrevistas de emprego e o que dizem os especialistas em RH:
1 – Que estado da federação você apagaria do mapa?O objetivo aqui é provocar estranhamento e testar a capacidade de questionamento do candidato. Uma resposta possível: “não se pode apagar nenhum, mas se é para escolher, opto por um que ainda não conheço”.
2 – Cite cinco formas de usar um lápis. Escrever não vale. A ideia é testar a capacidade de o candidato pensar “fora da caixa”, ou seja, de forma inovadora. Como a maioria dessas perguntas, não há resposta certa: ele pode dizer que faria do lápis uma haste de bandeirinha, um prendedor de cabelo etc., mas o que vale é soltar a imaginação e exercitar a criatividade.
3 – Qual é a sua memória de infância preferida? A questão mede a maturidade emocional do entrevistado. Há quem lembre do irmão, de um Natal ou de uma viagem. Tudo é válido, menos chorar.
4 – Quantas vezes os ponteiros de um relógio se sobrepõem por dia? A resposta correta (22) é o de menos no caso de perguntas como essa. A ideia aqui é observar o raciocínio lógico da pessoa. Vale até pedir um papel para calcular. Só não vale dizer “não sei”.
5 – O que você faria se, num almoço de negócios, seu filé chegasse bem passado, em vez de malpassado, como gosta? A resposta serve para avaliar o grau de segurança do candidato. Ele pode ser firme ao recusar o prato e ao mesmo tempo delicado ao explicar que preferia o bife malpassado.
6 – Se você descobrisse que sua empresa está fazendo algo ilegal, como reagiria? A ética do candidato está sendo posta em xeque. Recomenda-se responder que denunciaria.
7 – Descreva uma pessoa que fez diferença na sua carreira. Saber quem o candidato admira é uma forma de entender como ele é ou gostaria de ser. Pode-se citar, mas não é recomendável, familiares e professores. Opte por um ex-gestor, colega de trabalho ou até autor ou empresário conhecido.
8 – Se tivesse que escolher algum poder de super-herói, qual seria? A questão ajuda a traçar o perfil do candidato: a resposta indica quais ferramentas ele usaria para resolver um possível problema. Ao escolher o poder, ele deve enfatizar uma característica que tem ou que gostaria de ter.
9 – Que animal você seria? É a chamada pergunta projetiva: a pessoa tende a projetar no animal uma característica que valoriza ou que gostaria de ter, como lealdade, liderança, ousadia e autonomia.
10 – Você tem alguma pergunta para mim?Não se trata de tentativa de inverter o jogo entre entrevistador e entrevistado, mas sim de descobrir o quanto o candidato conhece a empresa e/ou está interessado. Não diga que já sabe tudo: pergunte sobre as funções ligadas ao cargo, horário e até salário.
11 – Qual é o seu maior medo? O importante não é o que nos causa medo, mas o que se faz para superá-lo. Se a pessoa tem medo de se apresentar em público, deve admitir a falha, mas, sabendo que a vaga exige essa aptidão, informar que já se matriculou num curso sobre técnicas específicas. É fundamental ser honesto e mostrar que está se esforçando para superar seus medos.
12 – Se eu fosse seu supervisor e te pedisse para fazer algo com que não concorda, como você reagiria?Avalia valores, profissionalismo e como o candidato lida com a autoridade. Uma boa saída é sugerir a redistribuição da tarefa e até elogiar o desempenho de algum colega mais indicado ao trabalho.
13 – Diga-me algo sobre você que eu não deveria saber.Fale dos seus pontos fracos, mas nunca sem informar o que está sendo feito para amenizar ou corrigir o problema. Por exemplo: “não tenho inglês fluente, mas estou fazendo conversação para melhorar vocabulário

Fonte: O Globo

A "Entrevista de Desligamento".

Processos e práticas de RH. 

Volta e meia as empresas são pegas de surpresa com um grande profissional, que faz parte de sua equipe principal pedindo as contas. Os motivos alegados por estes profissionais, que nos são muito caros na maioria das vezes, dado que as organizações da pós-modernidade estão funcionando com seus quadros funcionais enxutos, são diversos (de diversas naturezas), mas seja qual for o motivo, é um grande baque para a organização.

Em alguns casos, apesar de serem raros, o colaborador que está saindo aceita do RH uma contraproposta financeira para ficar e, o que era um grande susto para a organização, fica no esquecimento. Este é o grande problema!

Este artigo procurará tratar, em linhas gerais e de forma rala, sobre este evento, que pode ser tão impactante à estrutura da organização e que é tão pouco levado em consideração pela gestão (tanto do RH quanto a gestão geral das organizações).

Um pedido de "tô indo embora" pode ter repercussões significativas para a estrutura processual das tarefas da organização, bem como pode gerar perda de capital financeiro e econômico, de forma inimaginável e, no entanto, nada ou quase nada é feito pelo RH das empresas para minimizar este impacto.

Não se tem registro de qual foi à primeira organização a usar este instrumento - de forma estruturada e com objetivos bem definidos -, mas sabe-se que foi nos Estados Unidos, por volta da década de 60, do século passado, que sua prática foi iniciada e disseminada para o resto do mundo.

Hoje ele é usado de forma burocratizada pelo RH e, o que é pior, quem aplica o questionário no profissional que pede para sair, não tem qualquer preparo para inquirir, ouvir, encaminhar o que foi ouvido por este, no momento da entrevista.

A Entrevista de Desligamento (ou vulgarmente Entrevista do Adeus) é um instrumento de RH que visa levantar informações significativas sobre (i) o clima organizacional da empresa, (ii) sobre a estrutura e o funcionamento da área do trabalhador que pede o desligamento, (iii) se o RH dá o encaminhamento correto às questões levantadas pelos colaboradores, (iv) se a política salarial, de desenvolvimento e de benefícios (entre outras) é compatível com as necessidades/expectativas dos colaboradores, (v) como ele percebe a eficiência da empresa versus à concorrência, que sugestões têm a dar; (vi) como ele vê os processos da empresa, (vii) sua relação com a chefia direta, e (viii) entre outros.

Portanto, sua aplicação deve ser vista/encarada como um momento importante e sério. O que é dito nesta hora pode significar a melhoria de um processo; um feedback de uma postura inadequada sobre alguém da gestão principal da organização; uma sugestão sobre o clima da organização; ou uma proposta interessante sobre o melhor posicionamento de um produto da empresa etc. Enfim, este momento deve ser entendido/encarado como estratégico e de fundamental importância para a empresa.

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO.

- Modelo Básico.

Aspectos gerais:

1.                               Quais as razões para seu desligamento?

2.                               Sua experiência era condizente com o cargo ocupado?

3.                               Os objetivos da companhia foram/ficaram claros para você?

4.                               Sua integração à equipe foi fácil? O que faltou? Como deveria ser feito?

5.                               Os benefícios motivaram-no de forma especial? O que falta no pacote de benefícios oferecido pela empresa?

6.                               A política de treinamento e de desenvolvimento é compatível com as exigências feitas a você no deu dia a dia? Ou melhor, a aplicação dos recursos em T&D é compatível com o que se espera de você? O que faltou? O que você faria se trabalhasse no RH?

7.                               Seus problemas pessoais foram tratados de forma adequada pela chefia imediata?

8.                               Como avaliaria a política salarial de empresa?

9.                               E a política de carreira oferecida? Ela é clara? Moderna? Agressiva?

Com relação ao ambiente de trabalho:

10.                           O que você acha das instalações da empresa? Ela te proporciona o conforto desejado/necessário para o correto desempenho de suas atribuições?

1.                                                       E a localização?

2.                                                       E o relacionamento entre os colegas de trabalho?

11.                           Como você avaliaria a estrutura da empresa no que diz respeito às normas gerais? Ou melhor, você que a empresa pratica o que fala? É burocrática ou tem uma gestão moderna e motivadora?

12.                           E quanto às políticas gerais? Você as conhece? São compatíveis com as necessidades/desejos dos clientes? O que você mudaria/alteraria nas políticas gerais da organização?

13.                           Como você avaliaria a eficiência/eficácia da empresa? Você acredita que o cliente se sente atendido/respeitado e satisfeito a partir do nosso padrão de eficiência/eficácia?

14.                           Como você avaliaria o interesse da companhia pelo desenvolvimento dos funcionários? O que merece ser mudado?

15.                           Como você avalia o programa de qualidade da empresa? Ache que algo deve ser mudado?

16.                           Como você avaliaria os processos da área que fez parte? E a comunicação? E as relações entre os colegas?

17.                           Como você avaliaria a chefia:

1.                                                       No que diz respeito a apoio.

2.                                                       No que diz respeito à liderança.

3.                                                       No que diz respeito a conhecimento.

18.                           Você poderia ter sido bem sucedido em outro cargo? Qual? Por quê? Você acredita que o RH poderia ter agido de forma mais proativa a fim de minimizar o impacto de sua saída?

fonte: http://www.poprh.com.br/?p=ler_noticias&idn=86&tpn=0

Formação e atuação em Psicologia Organizacional

 José Carlos Zanelli

Professor do Depto. de Psicologia da Universidade Brás Cubas, de Mogi das Cruzes.E.S.P.

Malvezzi (1979, p.126), após investigar as atividades dos psicólogos profissionais de recursos humanos na Grande São Paulo, afirma que os psicólogos "não possuem modelos referenciais de organização que lhes forneçam uma visão dos processos organizacionais". Isto porque, entre outras coisas, as próprias escolas de Psicologia não demonstram preocupação maior pelos efeitos do seu produto no meio histórico-social. Além disto, lembremo-nos da organização como realidade complexa que é, uma rede intrincada de variáveis, de difícil apreensão. Tudo contribui para tornar os psicólogos, em sua maioria, agentes de manutenção do status quo, reprodutores de objetivos técnicos, sem poder de intervenção nos processos decisórios organizacionais.

Fala-se, de alguns anos para cá, em uma crise de identidade do psicólogo, quer atue em pesquisa, em consultório, no magistério, ou em instituições. Isto é particularmente verdadeiro para a Psicologia Organizacional, conforme constata-se em um texto intitulado Psicologia organizacional: qual é o papel desta comissão? do Jornal do CRP-06 (janeiro de 1984, p.4): "A área organizacional é, com certeza, a menos definida em termos de Psicologia. Até há pouco tempo, a atuação do psicólogo nas empresas era vista como essencial apenas e tão somente na seleção de pessoal. Hoje, esta área de atuação está sendo ampliada e, nesta fase de transição, ainda resta muito espaço a ser conquistado, tanto na busca de espaços específicos dos psicólogos, quanto naqueles compartilhados com outras categorias profissionais".

Se considerarmos o objeto de trabalho da atuação em Psicologia Organizacional como as relações entre as condições de ajustamento da organização em seu ambiente, das relações de interdependência de seus subsistemas e os fatores que determinam tais relações — isto tudo no que concerne especificamente aos recursos humanos — talvez possamos vislumbrar indícios das causas da falta de definição do papel dos psicólogos organizacionais.

Os psicólogos têm atuado, como parece se configurar, no nível superficial da realidade das organizações e não se preocupam, em profundidade, com o processo organizacional, como algo multideterminado. As noções de causalidade e determinação dos eventos são precariamente enfatizadas, como se aplicações tópicas ao processo organizacional gerassem, de fato, transformações eficientes e duradouras. Esta falta de clareza, sobre o seu objeto de trabalho, para o próprio profissional, revela implicações contundentes para a sua formação e também para com a forma de perceber a sua atuação.

Voltemos nossos olhos para as escolas (faculdades) de Psicologia. As disciplinas ministradas sob as denominações de Psicologia Industrial, Psicologia Organizacional ou Psicologia do Trabalho, possuem um conteúdo acentuadamente técnico. Salvo exceções, ensina-se o como fazer, sem questionar-se o por que fazer. Visam transmitir ao aluno formas de prestação de serviços muito mais dirigidas para indivíduos isolados do que para os processos organizacionais.

Reflitamos sobre alguns aspectos relacionados com a composição dos currículos das escolas de Psicologia. Uma análise dos currículos dos cursos de Psicologia, realizada em 1982 pela Comissão de Ensino do Conselho Regional de Psicologia — 6ª Região, revelou que existe uma marcada desproporção, não favorável à Psicologia Organizacional, entre a quantidade de disciplinas voltadas, direta ou indiretamente, para a preparação dos alunos ao exercício profissional nas organizações e as disciplinas dirigidas para a Psicologia Clínica. Em decorrência, e supondo-se que o modelo clínico tem sido, em geral, calcado na perspectiva de análise individual de problemas, aos alunos ocorrerá a generalização de tais procedimentos para a empresa. Cabe ainda ressaltar a falta, nos currículos, de disciplinas relacionadas com a Administração e a Economia, como exemplos, que poderiam fornecer subsídios complementares à formação dos alunos, facilitando-lhes a interação com outras categorias que atuam no contexto das organizações, além de facilitar a compreensão das múltiplas nuanças do processo organizacional. Nas palavras de Mello (1975, p.60): "os cursos ganharam uma unidimensionalidade compacta, de maneira que não apenas formam psicólogos clínicos, mas transformam os alunos, graças ao conteúdo predominante das disciplinas, em psicólogos clínicos" (grifos no original).

Se, do lado da empresa, existe uma indefinição quanto à prescrição do papel do psicólogo (Malvezzi, 1979, p. 117) que é, em contrapartida, igualmente assumida pelo profissional, também é inegável, sem dúvida, a importância do subsistema comportamental ou psicosocial nas organizações. Trata-se de um subsistema complexo e difuso, e influi em todos os subsistemas, sendo, ao mesmo tempo, causal e instrumental das tarefas organizacionais (Souza, 1975, p. XIV). Novamente recorrendo a Mello (1975, p. 51): "Em resumo, parece-nos que compete aos próprios psicólogos a disputa dos cargos que as empresas, muitas vezes, entregam a elementos com menores qualificações, e é nesse sentido que uma formação profissional mais bem cuidada e um interesse por esse tipo de trabalho, criado durante o curso de graduação dos psicólogos, podem favorecer o desenvolvimento da Psicologia Aplicada ao Trabalho".

Face ao exposto até aqui, talvez possa ser resumida a problemática em torno de uma tríade:

1. A indefinição do papel dos psicólogos organizacionais e o caráter técnico de suas contribuições:

2. A falta de prescrição para o papel dos psicólogos por parte da organização e um bloqueio quanto à sua participação nos processos decisórios;

3. A falta, na prática educacional, de um enfoque característico da Psicologia Organizacional que, efetivamente, permita aos alunos uma melhor compreensão dos processos organizacionais, e assim, talvez, lhes facilite apreender as oportunidades de intervenção.

A escola representa, nesta análise, importância crucial, por ser o elemento de potencial detonador rumo às transformações desejadas.

fonte: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1414-98931986000100010&script=sci_arttext

Gestos fatais: como um simples piscar de olhos pode ser extremamente comprometedor?

Norte-americana entrevistada pelo Administradores explica como as pessoas revelam, sem querer, informações sobre si através de expressões involuntárias no dia a dia

Por Simão Mairins, www.administradores.com.br

 

 

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Foto: Jose Freeman Tonya Reiman, consultora e escritora norte-americana

Quando cumprimenta as pessoas com um aperto de mão, você emprega muita ou pouca força? Enquanto conversa, você costuma olhar para seu interlocutor? E quando está em pé, você costuma manter o corpo relaxado ou se posiciona sempre de forma proeminente? Para muita gente, isso pouco importa. No entanto, pela observação atenta de atitudes simples como essas é possível coletar informações bastante valiosas sobre o que pensam e o que sentem as outras pessoas. Pelo menos é o que afirma a consultora e escritora norte-americana Tonya Reiman, autora do livro "A arte da persuasão", que acabou de ser lançado no Brasil pela editora Lua de Papel.

 Segundo Reiman, "as inúmeras emoções que você experimenta todos os dias são refletidas de forma extremamente sincera em seus gestos e expressões". Ao Portal Administradores, a escritora – que também é colaboradora do Fox News Channel e escreve para o New York Times, o Wall Street Journal e a Time – explica como as pessoas "falam" de forma involuntária e como é possível perceber os "sinais" transmitidos no dia a dia, seja nas conversas informais, nas reuniões de negócios ou nas entrevistas de emprego. Confira abaixo a entrevista completa.

Administradores - Em seu livro "A arte da persuasão", você diz que nós somos mais transparentes do que pensamos. Entretanto, creio eu, a maioria das pessoas não percebe isso. Por que é importante saber que nós falamos através de gestos e expressões, mesmo sem dizer uma palavra sequer? E como podemos perceber isso?

Tonya Reiman - Você está certo. A maioria das pessoas não percebe que expressa suas emoções através de expressões faciais e movimentos do corpo. É importante reconhecer isso, porque muitas vezes nos traímos, mesmo sem querer. O entrevistado que nós queremos entrevistar sabe que está nervoso? A esposa que mente quer que seu marido saiba que ela está mentindo? O comprador do carro quer que o vendedor saiba quanto ele está disposto a pagar? Um dos caminhos mais fáceis para reconhecer nossos próprios sinais é gravando nossas interações – quase como se estivéssemos criando nosso próprio reality show. Isso pode nos ajudar a ver quais emoções nós facilmente deixamos escapar.

Administradores - Identificar os sinais dos outros é tão importante quanto reconhecer os nossos próprios. Estou certo?

Tonya Reiman – Uma coisa está muito relacionada à outra. É mais importante saber reconhecer seus próprios sinais, já que você nunca quer ceder suas informações. Entretanto, fica mais fácil reconhecer os sinais dos outros uma vez que você se torna consciente de suas próprias expressões.

Administradores - Em "A arte da persuasão" você aborda o caso Warren Harding, o presidente americano que "parecia ser um bom governante", mas não era, e acabou decepcionando. Políticos, normalmente, sabem parecer o que não são. É possível identificar "o não dito" em pessoas que manipulam as próprias expressões?

Tonya Reiman - Tristeza, surpresa, medo, raiva, nojo, felicidade, desprezo. As inúmeras emoções que você experimenta todos os dias são refletidas de forma extremamente sincera em seus gestos e expressões, e elas se originam no cérebro. O momento em que você se torna consciente de uma emoção é o momento em que aquela emoção é transferida de uma parte do cérebro, o sistema reptiliano, para outra, o neocórtex. Uma vez que a informação é processada no mesencéfalo, ela se revela através de movimentos de sua cabeça, seu pescoço, busto e membros.

Administradores - Fazer um julgamento sobre alguém apenas tentando identificar expressões corporais, (ou a aparência, como o caso Warren Harding) não seria perigoso? Nós podemos nos enganar...

Tonya Reiman - Sim, pode ser perigoso. É por isso que eu sempre analiso uma pessoa antes de fazer suposições. Analisando, você determina os sinais verdadeiros da pessoa. Um sinal verdadeiro é a forma como alguém gesticula ou age "normalmente", quando não está sob pressão e não está tentando manipular os outros. Então, o que isso significa? Bem, seu objetivo é perceber os sinais de uma pessoa quando ela está calma. Como é seu aperto de mão: dominante, neutro, submisso? Qual é a postura dessa pessoa? Como é a posição do seu tronco e do seu tórax? Ela se orienta para perto ou para longe de você?

Que tipo de gesto ela usa? Como é sua expressão facial neutra? Como é seu olhar? Ela olha para você enquanto fala e com que frequência ela pisca? Finalmente, qual é a posição normal de seus olhos quando fala e quando pensa? Uma vez que você tem essas informações estabelecidas, fazer avaliações fica fácil.

fonte: www.administradores.com.br

Plano de Cargos e Salários – Como serão os cargos no futuro?

Os programas de Cargos & Salários podem dar o retorno esperado se eles estiverem alinhados aos salários que você vem praticando e se esses estão, realmente, de acordo com o mercado. Se você pratica salários muito abaixo ou acima do mercado, certamente esses irão ficar prejudicados e, concomitantemente, o empregado.

É comum as organizações praticarem salários diferenciados para um mesmo cargo, o que não tem lógica. Vamos explicar:

Se pegarmos um organograma iremos observar que os cargos estão alinhados horizontalmente e os salários, bem, os salários não estão obedecendo a mesma ordem.

Os cargos estão alinhados horizontalmente e a lógica me leva a pensar que os salários também estejam alinhados segundo o grau de importância de cada cargo, não estou me referindo a função do cargo.

O que é CARGO? É intitulado normalmente para indicar a posição
hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. É aquele registrado no contrato de trabalho.
O que é FUNÇÃO? É utilizada normalmente para indicar o conjunto de
tarefas atribuídas para uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização, é conhecida como a FUNÇÃO DO CARGO.

Vamos dar exemplo de um cargo:

Analista Júnior -> Cargo
Analista Pleno -> Cargo
Analista Sênior -> Cargo

Agora vamos unir o cargo a função:

Analista Júnior de Recursos Humanos -> Cargo (prefixo) + função
(sufixo)
Analista Júnior Contábil -> Cargo (prefixo) + Função (sufixo)
Analista Júnior Administrativo – Cargo (prefixo) + Função (sufixo)

Percebam que temos Analista Júnior espalhado por toda organização, mesmo assim é um só cargo, mas dentro desse cargo temos diversas funções que fazem parte de um mesmo cargo.

Para chegarmos a esse ponto, é necessário que façamos uma avaliação das diversas funções, para acharmos semelhança de competências essenciais para cargo daquela função.

O estudo de avaliação de cada função é um momento de reflexão, entendimento, conhecimento e consenso entre os integrantes da comissão de avaliação.

Quando temos as funções identificadas dentro de seus respectivos cargos, podemos observar que houve um enxugamento na quantidade de cargos.

Muitas organizações tratam funções como cargo e a esses são atribuídos salários muito distantes dentro de um mesmo cargo.

A organização que tem como pratica atribuir salários muitos distantes um dos outros, salários baixos para cargos hierarquicamente conhecido como alto e, vice-serva, quando comparados iremos observar distorções e, com isso, vamos ter problemas sérios para corrigir.

Eu sei que não é fácil corrigir tais distorções, não podemos deixar de lado o nosso objetivo principal que é a implementação de um Plano de Cargos e Salários, temos que arrumar uma solução sem que seja necessário corte de pessoal o que é muito oneroso.

Vamos fazer um realinhamento analisando os ocupantes de cada cargo e ver a possibilidade de promoções e realocação. Temos que estudar caso a caso para que não cometamos injustiças. Não podemos nos esquecer dos empregados que contribuíram para o crescimento da organização e que está há alguns anos lutando e dando sua contribuição.

Quando a organização toma essa atitude, ela simplesmente esta levando em consideração o equilíbrio interno alinhado ao equilíbrio externo.

É claro que os cargos estão distribuídos nas diversas áreas funcionais da organização, e cada área funcional tem suas especificidades e isso nos conduz a outra questão, devemos dividir a empresa por área funcional? A resposta é sim. Devemos separar as áreas funcionais em: Operacional, Administrativo/Técnicos e Executivos, assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.

Vale salientar, só o plano de Cargos e Salários pode não trazer o retorno esperado, temos empregados chave que somente o salário não o motiva a entregar resultados de qualidade, o salário isoladamente poderá ser o inicio de desmotivação para alguns empregados. Se fizermos a lição de casa iremos aprender a lidar com essas situações e passaremos a enxergar saídas que realmente irão satisfazer as mentes pensantes e com isso podemos reter o que chamo de cérebro-de-obras. Precisamos agregar juntamente ao salário alguma forma de Remuneração variável e Benefícios e para isso existe um leque de escolhas que podemos disponibilizar aos empregados.

Podemos afirmar que o salário em si não é motivador, ele é um agente que supri as necessidades básicas do individuo, por esse motivo que a pirâmide das necessidades afirma que o salário é fator higiênico.

“Não basta pagar salários, temos que reconhecer os empregados de forma justa”.

Hoje muito se fala em “colaboradores”, mas fica uma pergunta no ar, será que as organizações têm mesmo esses “colaboradores”?

Algumas organizações até que possuem em seu quadro de pessoal alguns “colaboradores”, mais isso não é comum na maioria das organizações. Sempre digo em meus cursos que prefiro chamar esses empregados de parceiros, pois existe uma troca “eu produzo o que você quer e, em contra partida você me paga”.

Aqui fica uma pequena contribuição para um assunto grandioso como esse.

fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/plano-de-cargos-e-salarios-como-serao-os-cargos-no-futuro/32534/

O Novo Papel da Área de Recursos Humanos

Adilson Silva Soledade, Engenheiro Químico, pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV-EASP, com ampla experiência em gestão de pessoas em empresas de grande porte. Experiência profissional nos EUA e América Latina.
E-mail: adilson.soledade@aecconsult.com.br

Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:

1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa;

2. Manutenção dos colaboradores na empresa;

3. Desenvolvimento das pessoas;

4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas de Departamento Pessoal.

Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário. A gestão de Recursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma área específica, mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.

Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo desafio.

É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada com a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Através do entendimento dos elementos constituintes da cultura, é possível compreender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam.

Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.

Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser alcançados, é fundamental que haja um livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento e reciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.

Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus próprios recursos de forma otimizada.

Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings”.

fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453